（文/霍东阳 编辑/张广凯）

狼爪（Jack Wolfskin）“空降”了一位来自始祖鸟的高管。

4月12日，德国户外品牌狼爪官宣，任命Sven Radtke为全球商务官（CCO），统筹批发、加盟、电商及零售等全渠道管理，直接向其汇报工作。

据悉，Radtke此前在Amer Sports工作超过13年，曾担任Arc'teryxEMEA市场总经理，并先后负责Arc'teryx及Salomon服饰业务在同一地区的商业运营。

2025年4月，安踏宣布以2.9亿美元现金全资收购狼爪，6月完成交割。随即，安踏将前亚玛芬大中华区总经理姚剑任命为狼爪全球品牌总裁，7月生效。

在安踏发布的最新财报中，狼爪已经并入安踏集团财报，与迪桑特、可隆、Maia Active一同被纳入“其他品牌”。2025年，安踏的“所有其他品牌”分部收入同比暴涨59.2%至近170亿元（其中，迪桑特流水首次突破百亿，成为‘所有其他品牌’中的主力品牌）。

安踏从亚玛芬调来一位深度参与过始祖鸟欧洲扩张的操盘手，去主导狼爪的商业运营。这不是一次普通的高管填岗，而是一个信号：安踏对狼爪的整合，已经进入实质阶段。

姚剑的就任，更多解决的是“组织与增长”的问题。他在Amer Sports大中华区的经验，本质上是如何在多品牌体系中推动规模扩张、强化DTC（直面消费者）能力，以及实现本土化运营。这对应的是安踏最擅长的部分：把一个品牌“做大”。

Radtke的加入更像是在解决“做什么”的问题。即狼爪到底要卖什么样的产品、讲什么样的故事、建立什么样的价格与功能锚点。

CCO的核心职能是统筹全球范围内销售渠道管理。有媒体报道称，不同于首席财务官（CFO）、首席营销官（CMO），全球商务官（CCO）并不是每家公司都会设置的职位，但这一职位近年来在体育行业出现得越来越频繁。

Radtke的主要职责就是研究清楚东西到底怎么卖。特别是在行业增速放缓、渠道竞争白热化的情况下，如何在最短时间内把产品高效地铺到对的地方。

两者叠加，实际上对应了安踏整合逻辑的一次升级：从过去以渠道和效率为核心的“运营驱动”，转向“产品+品牌+运营”的三位一体。

长期以来，狼爪的问题并不只是产品不够好，而是缺乏“可被记住的产品”。

在一个由始祖鸟不断拉高技术上限、由The North Face和Columbia稳固中端认知的市场中，狼爪既没有形成清晰的技术标签，也没有建立稳定的价格X性能预期。

观察安踏历次收购后的整合模式，可以归纳出一套相对稳定的操作框架：派驻经过内部验证的管理团队，渠道清洗与提级同步推进，在中国市场上做品牌重塑，同时保留原产地的设计和技术团队以维持品牌真实性。

始祖鸟走过这条路：2020年收回线上渠道，门店向一线商场核心铺位迁移，此后连续四年保持超30%的年均复合增速。

狼爪正在走这条路：2025年底关闭了其小红书旗舰店，理由是"运营策略调整"。这个不起眼的动作，可能预示着安踏正在对狼爪的中国数字渠道进行统一整顿，把流量入口收拢到更可控的平台与私域体系之内。

但有几个变量，是安踏此前整合中从未同时面对的。

其一是宏观消费环境。

始祖鸟的爆发，发生在2020至2023年中国消费升级浪潮最猛烈的时期。而狼爪接手时，整个服饰消费市场已经转向，安踏主品牌和斐乐的增速也在放缓。

中端的品牌，正集体承压。夹在中间的狼爪，既缺乏溢价能力，又难以在成本端形成优势，定位在500至3000元价格带，竞争者不少，容错空间不大。

其二是整合复杂度。

过去安踏“盘活”品牌的两条经典路径，本质上都依赖清晰的前提条件：要么像FILA，在进入中国市场时几乎没有历史包袱，可以通过时尚化与渠道重构实现“重做一遍”；要么像始祖鸟，本身具备强技术壁垒与垂直认知，只需放大其在中国市场的稀缺性。

但狼爪处在一个更尴尬的位置：它既不是“空白品牌”，也不是“高端稀缺”。相反，它是一个在中国市场“被过度消费过”的品牌。

早年多次易主、渠道失控、长期促销与假货问题，已经在消费者心智中形成了相对固化的认知。这意味着，安踏面对的不是“如何放大”，而是“如何重置”。

其三是时机压力。

户外运动在中国的大众化渗透，是近三年才真正加速的，竞争者包括猛犸象、始祖鸟自身的向下延伸，以及一批定位相近的国内新兴品牌。对安踏来说，狼爪的整合如果拖过这个窗口期，代价可能远不止一笔收购价。

Radtke的加入，也是安踏对欧洲市场发出的一个信号。狼爪在欧洲（尤其是老家德语区）仍然保有相当的品牌渗透率，这是安踏旗下其他品牌不具备的欧洲渠道资产。

他的履历指向的可能是另一种逻辑：狼爪或许不会靠重塑品牌形象来拉升定价，而是靠欧洲根基打通全球分销，在中国做渠道整合和精细运营，以大众规模替代高端溢价作为核心增长引擎。

在姚剑和Radtke的共同作用下，狼爪的中国市场和海外市场或许会讲出不同的故事，但承载着安踏对狼爪作为中端户外品牌的期待。

如果说安踏过去的成功，在于能够把一个“好品牌”迅速做大，那么狼爪这一案例的难点在于，它首先需要被变成一个“正常运转的品牌”。

而这一步，恰恰是最耗时、也最考验耐心的部分。