中国消费企业已不只有供应链能力，也开始长出了产品定义能力。

《中国企业家》记者 胡楠楠
编辑｜米娜

图片来源｜受访者

早在2023年，黑蚁资本创始及管理合伙人张沛元曾做出判断：“品牌出海时代即将到来。”几年过去了，他认为那时的预判大部分得到验证。

长期深耕消费领域，让黑蚁比大多数人更早看到水面下的变化——中国消费企业已经不只有供应链能力，也开始长出了产品定义能力。

黑蚁资本成立于2016年，创立第一天起就专注消费赛道。他们花大量时间做一线调研，从国内的县域经济，到非洲的夫妻老婆店、美国的沃尔玛货架……积累了一套自己对消费领域的观察体系。

黑蚁将中国消费企业的全球化路径大致归纳为四类：品牌零售型全球化、餐饮门店型全球化、渠道驱动型全球化以及本地经营型全球化。

这四种典型路径，在黑蚁投资的企业中几乎都能找到对应样本——从泡泡玛特、袁记食品与喜茶，到全球第五大软糖公司阿麦斯，到非洲销量排名第一的婴儿纸尿裤和卫生巾品牌的乐舒适，它们分别代表了不同的全球化方式。

“虽然现在中国品牌出海还处于早期阶段，但如果拉长时间看，甚至可以说几乎所有优秀的消费企业，都可能面临全球化命题。”张沛元表示。

以下为张沛元接受《中国企业家》专访的口述整理（有删减）：

从“出海”到“全球化”

2023年我们提出“品牌出海时代即将到来”。那时确实到了一个节点——中国消费企业不只有供应链能力，也开始长出了产品定义的能力。

回顾过去几十年，中国企业出海大致经历了几个阶段。最早是代工出海，企业主要承担生产环节；之后是渠道出海，企业开始参与选货和销售；再往后，我们认为会进入品牌出海阶段。所以我们当时觉得出海已经不是“要不要出”的问题，而是怎么搭建自己出海能力的问题。

这两年我们看到，更多企业开始走向海外，并且企业不只是参与价值链的某个环节，而是成长为全球品牌价值的创造者。比如泡泡玛特，它输出了一整套中国的潮玩文化，而不仅仅是一个功能完整、价格优惠的产品。企业也越来越把出海当作一个商业模式来看待，而不仅仅是一个卖货渠道。

但品牌出海有一个很长的过程。我们整体认为，现在品牌出海还处于中早期阶段。

实际上，我们更倾向于用“全球化”或“跨国”这两个词，而不仅仅是“出海”。

黑蚁资本创始及管理合伙人张沛元

我们觉得，出海更偏向卖货逻辑——企业先在中国市场成长起来，以中国为中心，然后走出去到海外销售。但“全球化”不太一样，它意味着，企业生来就是为全球化。“跨国”则更强调企业在不同国家和地区拥有相对完整的本地经营体系。比如乐舒适这样的企业，它在非洲市场有自己的产线、渠道体系、运营团队，不只是把产品卖出去，而是在多个市场建立本地化的经营能力。

“全球化”会是我们未来投资回报的重要来源之一，但并不是每家企业都必须走全球化这条路。中国市场本身足够大，因此我们不会把全球化当成投资的前提条件，我们首先看品类机会和企业竞争力。

能建立长期的品牌护城河、商业模式护城河的企业，全球化可能会是他们发展的一个普遍路径。但我们不会用一个固定比例去要求所投企业，在当下必须具备全球化能力，全球化是一个动态发展的过程。

有些品类今天未必出海，但两三年后可能就会进入全球化阶段。如果拉长时间看，甚至可以说几乎所有优秀的消费企业，都可能面临全球化命题。

全球化的四种路径

我们观察到，不同消费企业的全球化路径差异非常大，从我们接触和研究的大量案例来看，大致有四类典型路径。

第一类是品牌零售型全球化，如泡泡玛特、名创优品、优衣库等。这类企业的核心是把品牌和零售体系复制到全球市场，它们需要解决的是品牌认知、门店运营以及消费者体验的一致性问题。

第二类是餐饮门店型全球化，如袁记食品、蜜雪冰城、海底捞、喜茶等。由于产品无法脱离门店独立销售，因此全球化的核心在于找到适合的市场，并实现门店模型、供应链体系和加盟体系的跨区域复制。

以袁记食品为例，它出海成功有几大要素：

一、产品要适配市场。饺子本身就是“全球饮食语言”，无论文化层面还是基础需求层面，接受度都较高，这种全球性的品类心智显著降低了海外市场教育成本。

二、商业模式要能复制。袁记食品有清晰的标准化与供应链路径，饺子的核心竞争力高度集中在馅料与面皮，烹煮方式又极为简化，天然适配标准化连锁运营，为全球复制提供了大规模连锁化的基础。

三、市场机遇是全球性的供给缺口与结构性空白。在海外，中式快餐在供给侧存在“品质—价格”的断层与两极分化：一端是以鼎泰丰为代表的高端手工餐厅；另一端是超市的速冻产品与零散夫妻店，这为大众化定位、新鲜现包的袁记食品留出了市场空间。

四、早期的组织和团队。企业最早派出去开荒的人，应该是最懂企业核心竞争力的人，在保证品牌完整度、不牺牲运营标准的前提下，适应当地环境、找到当地合作伙伴。

第三类是渠道驱动型全球化，如阿麦斯、元气森林等。虽然最终消费者是个人，但企业增长的关键并不在于品牌直接触达消费者，而在于进入全球主流的零售体系。它们需要建立的是产品创新能力、全球供应链能力以及大客户运营能力，通过Walmart、Costco、Target等全球渠道触达消费者。

2025年，我们去美国调研了20多家主要零售商和糖果品牌。糖果是美国消费者最普适的品类之一，阿麦斯是货架上唯一出现的中国品牌。阿麦斯能够在这样一个成熟市场里突围，本质上依靠的是产品定义能力和长期渠道运营能力。当消费者不断在货架上看到同一款产品时，渠道覆盖最终会转化为品牌心智。在美国消费者看来，剥皮水果软糖几乎已经等同于“皮乐士”（阿麦斯旗下品牌）。

第四类是本地经营型全球化，乐舒适是典型例子。它的壁垒不是进入了非洲，而是在非洲建立了一套别人很难短时间复制的经营能力——乐舒适很早就选了一条比较重的路，不只是把产品卖过去，而是在当地建工厂、建渠道、建团队，把生产和销售都掌握在自己手里。

非洲是一个非常碎片化的市场，每个国家的情况都不一样，经营环境比较复杂，能在这样的市场把渠道跑通、团队搭起来、工厂运营好，这些能力都需要很长时间积累，不是短期能复制的。很多地区基础设施并不完善，企业需要解决的不只是生产和销售问题，还包括物流、用水、用电等经营环境问题。某种程度上，这考验的不只是商业能力，也考验企业能否真正融入当地社会、获得长期信任。

有时因为缺水，周边的部落和动物都会来乐舒适的厂区取水，森大集团（乐舒适母公司）就专门在厂区为周边部落装了井眼、拉了水管，方便当地居民及牛羊饮水，他们还在坦桑尼亚修桥、在加纳园区周边修路等，做为社区创造价值的事。

乐舒适销售团队在非洲拓展渠道。

投资二分法：体验型与效率型

黑蚁从长期实践中提炼出一套“效率型”与“体验型”的二分法。我们觉得，人性驱动的消费，本质上有两种趋向：要么追求更高的效率——更省钱、省时、省力；要么追求更好的体验——更好的情绪价值、审美价值和精神满足。

商业历史上所有成功的企业，从底层来看，我们觉得也是这两个方向做到极致的企业会成功。所以我们做投资判断、企业分析时，会把企业的核心竞争力放到这样一个框架下去判断——这个生意最核心的竞争力到底来自效率还是体验。

比如一个折扣零售店，如果我们从体验角度去看，可能会讨论它请了哪位代言人、门店是否符合品牌调性。但实际上更应该看的是，它的规模与运营效率优势、卖的东西是不是足够便宜、商品周转是不是足够快。反过来，看泡泡玛特这类项目，不能只看资产周转率、门店扩张速度，而应该看IP的独特性，以及它如何签下独家IP、持续构建IP影响力的能力。所以，效率和体验的二分法，对我们内部形成判断共识很重要。

体验型消费是我们这几年花时间比较多，也比较看重的方向——那些给消费者提供治愈、情绪价值、审美和自我表达的品类，可以是服装鞋帽、玩具收藏品，甚至家居。相较电子产品这些已经相对成熟的全球化品类，体验型消费在中国品牌全球化里还处于更早期阶段，也可能是下一阶段比较有机会的方向。

体验型消费的全球化，最重要的是其他国家的市场要接受你的文化。中国现在也到了这个阶段。这几年，随着中国经济和文化实力的提升，中国文化开始以更积极的方式被海外接受。虽然可能还没到K-pop那种全球辐射的程度，但我觉得以后可能会到。

所以我们认为，中国品牌全球化的早期和中期，更多是在证明我们的产品定义能力和供应链能力；而后期，更重要的是能否让全球消费者真正理解并认同中国品牌所代表的文化和价值。

从这个角度看，老铺黄金是一个比较典型的案例。我们认为，它的发展既受益于东方美学和中国文化受到更多关注的大背景，也受益于自身相对克制的全球化节奏。

首先是老铺黄金的扩张节奏迈得比较谨慎——从中国内地，到香港、澳门，再到新加坡。这些市场是华人文化可以延伸的地方，既能兼顾商业可行性，也给品牌留出了消费者教育的空间。其次，是选择全球化的时间点。老铺黄金上市后，品牌知名度得到很大提升，在上市之后做这样的扩张，是比较合理的。

当然，在全球化时，体验和效率两种类型的企业也面临不一样的挑战。

体验型企业的全球化，最难的是目标市场是否接受你的文化和产品，也就是文化输出能力和需求普适性。一旦跨过这关，它的独特性就比较强，不需要面对太多同质化竞争，后面的扩张反而相对容易一点：可以复制直营，也可以找当地运营合作伙伴，运营上需要调整的地方相对少一点。

效率型企业的全球化会更复杂，需要在很多运营细节上做调整。它的需求通常是普适的，比如饺子、零食集合店，但效率带来的成本优势需要从各个环节一点点挤出来。进入海外市场后，当地的零售基础设施，人工、租金、物流成本，消费者住得分散还是密集，都会影响这个效率模型和当地已有业态之间的竞争。所以，效率型企业全球化其实并不容易。包括山姆、奥乐齐这样的企业，进入中国也都花了很长时间才走到今天相对比较好的阶段。

海外市场一线观察

过去两年，我们在非洲、北美和欧洲做了不少实地调研。我们一直非常重视一线调研，因为很多消费现象，只有走进市场才能真正理解。

1.东非与西非

拿非洲市场举例，我们调研后一个很深的感受是，非洲商业基础设施的发展阶段和中国完全不一样。市场对快消品的需求在稳步成长，但零售体系还没有搭建起来。

在非洲，连锁的现代零售渠道和成熟的经销商非常缺乏。走进一个社区，两三百米的街上可能就有四五家夫妻老婆店，大家买米面粮油、洗发水、纸尿裤、卫生巾，很多都是在这些店里完成。每个大城市通常都有几个大型批发市场，规模不小，很像国内过去的批发市场，一个区域卖纸品，一个区域卖食品，批发商就坐在档口等下游客户来进货。

我们原来觉得，非洲电商渗透率低，可能只是因为互联网发展阶段的问题，但去了之后发现，很多限制其实来自更基础的设施——比如他们没有小区这个概念，很多地方没有门牌号，也没有楼栋编号。对电商物流来说，这意味着最后一公里履约非常困难。另外，货到付款仍是主流模式，消费者收到货后才决定是否付款，因此拒收率通常比在线支付更高，平台和商家需要承担更多配送和退回成本。所以在非洲，电商要解决的问题往往不是流量，而是履约。

2.美国

美国市场给我们的一个重要感受是，它并不是一个统一市场，而是许多个市场的叠加。不同渠道、不同族裔、不同收入水平的消费者，对商品的需求差异非常大。真正能够跨越不同渠道和消费者群体，成为“大通货”的品牌，其实非常少。

然而进入主流渠道也不是终点，货架经营才是真正的难点。上架费、端头、堆头、多点陈列、季节轮换和动销证明，决定了品牌能否长期留在货架，而不是“进了Walmart”本身。这也是为什么很多品牌进入美国容易，但真正建立品牌认知很难。

3.欧洲

欧洲市场让我们看到另一种逻辑。很多欧洲品牌并不是从独立门店开始扩张，而是先进入百货和买手体系。品牌能否被买手认可，很多时候决定了它能否获得市场机会。这与中国以购物中心和直营门店为主的路径有很大不同。欧洲的购物中心是选品逻辑，国内是收租模式。

品牌全球化趋势判断

未来3到5年，我们判断餐饮和体验型消费的全球化会有更多机会。餐饮里有很多中国特色的东西，更容易让消费者直接感受到文化和产品，海外消费者可以当成新鲜事物来尝试、接受，这个趋势在当下就能看到。个护可能需要更长时间，可能是5到10年，因为这个领域目前很多认知仍受西方文化影响，还需要更强的理念教育。

真正决定一个品牌能否全球化的，其实不是它属于哪个行业，而是它能否跨文化成立。

一、需求的跨文化普适性。它解决的问题是否在不同国家、不同文化背景下都成立。比如情绪价值、便利性消费等，本身就更容易跨越文化边界。

二、产品和商业模式的标准化与可复制性。越容易标准化生产、通过体系化方式复制的品类，越有可能在全球快速扩张。

三、组织能力是否具备全球化适配性。这一点往往被低估，但其实非常关键——企业能否建立跨文化管理能力、本地团队运营能力，以及在不同市场之间保持一致性与灵活性的平衡。海外收入决定一家企业卖到了哪里，海外人才决定一家企业属于哪里。

在企业全球化过程中，黑蚁更愿意把自己定义为长期同行者，而不是顾问或者管理者。我们做得最多的事情有三类：一是认知层面的支持，我们长期研究消费行业，做海外市场调研，可以分享给创业者。二是资源链接，比如全球化过程中企业需要的上下游供应商、经销商资源、渠道资源等。三是关键节点的陪伴，比如企业决定进入哪个市场、选择什么组织模式、什么时候引入本地团队、总部与区域之间如何分工等。

对于成长中的企业，投资机构提供的是资本、认知和资源；对于已经走向全球的企业，投资机构需要提供的更多是参照系。全球化最终是创业者的事业，但投资机构可以成为经验的连接者、资源的连接者，以及长期价值的同行者。